La ficción, no es más que un reflejo de la realidad. O al menos, una parte de ella.

Y con ficción, me refiero al cine, la literatura, la música y todo el imaginario artístico de una época.

 

¿Te has parado a analizar el perfil de profesional exitos@ de las series/películas?. Si no lo has hecho, te lo hago yo:

– Profesionales dedicados en cuerpo y alma a su trabajo, sin ningún tipo aliciente más allá de sus quehaceres laborales.

– Personas con dificultades para crear relaciones sanas: pareja, familia, sociales, etc. Se salvan esos amigos «de toda la vida» que aparecen en última instancia para hacer alguna «intervención» de urgencia.

– Total o importante ausencia de apoyos (emocionales, económicos, sociales, etc.)

– Elevado porcentaje de personas con trastornos o patologías (depresión, alcoholismo, diversos trastornos mentales).

– Personas con situaciones traumáticas a sus espaldas, obviamente, no superadas y no elaboradas satisfactoriamente.

– Tendencia a la falta de comprensión de su entorno que se suple con aislamiento en sí mismo, en el trabajo o algún tipo de adicción.

– Bajo o muy bajo interés por el autocuidado: higiene, estética, moda, hábitos saludables.

– Fijación (rayando la obsesión) por encontrar solución a los problemas laborales.

– Gestión emocional nula o compleja: pasamos de un ser humano tan racional y frío que roza la psicopatía a otra visceral que centra sus esfuerzos en vengar lo propio y ajeno. Siempre a nivel laboral, ojo.

 

Y algún rasgo más que daría para un par de series de cualquier plataforma de las que conoces.

Estos ejemplos me vienen tras ver series como Mare de Eastwood, House, 007, Goliat, Mad Men, Succession, Halston, Cómo defender a un asesino y un sin de profesiones que cumplen la mayoría de estos rasgos.

Entre espías, policías, diseñadores de moda, abogados o doctores, no aparece la idea de tiempo libre, relaciones de pareja sanas, agendas familiares, proyectos vitales/personales, etc.

¿Cómo pretendemos que la conciliación sea parte de nuestra vida laboral, de nuestra idea de éxito profesional, si no concebimos una serie/película de ficción donde aparezcan estos conceptos?

Esto no es una crítica, es sólo una reflexión. Pues soy la primera que disfruta viendo como ruedan cabezas en Juego de Tronos o se deshacen de estorbos en Los Soprano. Pero si analizo qué consideran los medios de entretenimiento perfiles profesionales exitosos (resuelven crímenes, diagnostica con acierto, salvan vidas, evitan injusticias), y le sumo lo que nos atraen este tipo de personajes, tengo la sensación de estar cada vez más lejos del espejismo de conceptos como:

– estrategia centrada en la persona

– experiencia del candidato/empleado

– calidad de vida

– conciliación

– equilibrio

 

¿Te has parado a pensarlo alguna vez o sólo soy yo la que «veo» estas cosas?

 

Quizás debería desconectar mi cerebro de psicóloga al ver series/cine, pero no siempre puedo.

¿Te imaginas a alguien leyendo “El médico” de Noah Gordon y haciendo vídeos en Youtube a los dos días sobre cómo se opera?

¿Te imaginas a alguien que ha sido acusado por alguna (posible) injusticia dando lecciones en los juzgados y realizando procedimientos judiciales al día siguiente tras su experiencia?

¿Te imaginas a alguien que sea un manitas de la luz de repente le de por ponerse a realizar instalaciones eléctricas y firmar certificados de instalación tras ver un par de videotutoriales?

¿Te imaginas que de repente nos da a todos por reinventarnos y ser mentores de los demás, casi siempre sin pedirlo, más bien por algoritmos cansinos y posicionamientos SEO? Todo ello tras una ruptura amorosa o conseguir adelgazar o dejar de fumar, un despido traumático o un cambio de vida.

Jamás me he visto capacitada para decirles a los demás qué hacer o no con sus vidas en base a mi experiencia. Mi experiencia me sirve (o no) a mí, porque soy yo y mis circunstancias, mis aprendizajes, mi círculo social y mis sinapsis neuronales. Para poder ayudar a cambie su comportamiento, actitud, predisposición o creencia, hay saber muchas más cosas que haber pasado por una reinvención profesional o superar una ruptura.

Son tiempos en los que se necesita de apoyo, escucha y profesionalidad, pero también son tiempos en los que vamos sobrados de voceros, gurús, marketing (del sucio) hablando de sus bondades reinventadas para mejorar tu vida, en base directamente proporcional a la mejoría de su cuenta bancaria o ego.

En este mundo de las reinvenciones que nos toca por obligación, he visto muy poco casos de giro profesional hacia la auditoría de cuentas, la inspección de Hacienda, las fuerzas de seguridad del estado o la estética. Casualmente, es muy frecuentemente hacia el abordaje de la salud mental encubierto de desarrollo personal molón, rápido y edulcorado.

Mantén cerca a cualquier persona o actividad que te resulte terapéutica, pero huye cual correcaminos de aquellos que digan serlo, sin serlo.

Y si te hablan de conducta, mente, actitud, aprendizaje, emociones, pensamiento, creencia, cerebro, neuronas, motivación o comportamiento, le pongan el nombre que le pongan…es PSICOLOGÍA.

¿Te imaginas que de repente todos quisiéramos jugar a ser psicólogos sin serlo?
Pues eso.

Imagen: google.com

Diez años, diez, he tardado en poder realizar un listado con nombres y apellidos de referentes profesionales.

 

Diez en la red y más de quince en el mundo de los recursos humanos (dígase talento, dígase personas, con tanto cambio, ya ni sé cómo debo decirlo…).

 

Vaya por delante que el listado, es el de MIS referentes y lo son por conocimiento directo de su forma de ser y hacer. Algunas han sido clientes, otras compañeras de formación, otras alumnas y varias ya son amigas a día de hoy, por lo que es posible que haya un barniz de subjetividad personal hacia ellas, pero no por ello en el lado profesional.

 

Y así, será donde me intente centrar porque su gusto por Harry Potter, los caballos o el movimiento instafoodie. Su compulsión por las formaciones, el buen gusto en el vestir o las largas conversaciones frente a una sidra, eso, ya me lo guardo.

 

Y para saber quién es quién, no te quedará más remedio que conocerlas. Algo que lejos de ser una amenaza es una sana recomendación.

 

 

Elena Aguirre

 

Psicóloga y Licenciada en Ciencias del Trabajo (más lo primero que lo segundo), con una profunda vocación por la enseñanza desde cualquier vertiente en la que se encuentre, lo que la hace tremendamente valiosa en las organizaciones. Su fuerte es basarse en el empleado como eje central del desarrollo organizacional usando el aprendizaje como piedra angular del cambio en los equipos de los que ha formado parte.

 

Va camino de los 15 años de experiencia profesional en el desarrollo de personas en empresas como Dupont, FLC, Vauste y ahora Altabox. Siempre ligada al sector industrial, ahora vive con entusiasmo el impacto de la humanización en el sector tecnológico y del valor innegable de cuidar a las personas que componen y son la esencia de las organizaciones.

 

Inma Alvarez

 

Abogada, con una mente brillante para la administración y gestión de temas legales vinculados al mundo laboral, pero con gran capacidad e interés por las personas, el alma de las empresas. Aprovecha cada hueco libre en su agenda para pisar la fábrica porque sabe que es allí donde se “cuece” lo que mueve el día a día y hace avanzar a la organización hacia sus objetivos estratégicos.

Lo mismo te hace una nómina, que un requerimiento o estudia un sistema de retribución como apoyo al departamento de Recursos Humanos de PMG del que forma parte desde hace más de 5 años, sin dejar nunca de lado la importancia de las personas y las relaciones humanas en el entorno organizacional.

 

Sandra Cuesta

 

Aunque su perfil es de economista y directora general de ABHAL, conozco pocas personas que se desvivan tanto por su equipo ( y este es grande, muy grande). Dinamiza, promueve, escucha, participa, implica y sonríe todo el tiempo (admito puede llegar a ser agotadora por momentos 😉 ).

 

Dirige con soltura una fundación con muchos protagonistas, muchas partes implicadas y alguna de ellas, en situación muy frágil, por lo que el cuidado y mimo que impera en la organización debe ser (y lo es) exquisito. Al igual que la selección y gestión de las personas se dedican a su cuidado. Y ella, lo hace excepcionalmente bien.

 

Raquel Fernández

 

Relaciones laborales especializada en derecho laboral y mediación, atesora más de 22 años de experiencia profesional. Como responsable de departamentos laborales hasta responsable de Recursos Humanos de Lactalis-Puleva, pasando por la dirección de Recursos Humanos durante más de 12 años del Grupo Imetalsa, queda patente su valía en la gestión de personas y todo lo que implica en el mundo organizacional.

 

Actualmente está al frente del departamento de Recursos Humanos de Envira, algo que desempeña con la elegancia que caracteriza a todos los proyectos que ha emprendido y desarrollado en cada departamento que ha liderado o formado parte.

 

Regina Fernández

 

Psicóloga y Relaciones Laborales, lleva a sus espaldas más de 15 años como responsable de departamentos de Recursos Humanos de pequeñas y grandes empresas del sector industrial y tecnológico, sin dejar nunca de lado su faceta docente o consultora en el ámbito de desarrollo de personas.

Desde hace más de un año, lidera el ambicioso proyecto de RHI Magnesita en España con sede en Oviedo. Y apenas tiene tiempo de aburrirse.

Regina es una profesional que desborda energía, siempre impulsando a los equipos de los que forma parte o lidera a ser mejores y crecer de forma constante. Innovadora, abierta y muy muy activa, además con un marcadísimo estilo personal y profesional, si la conoces no te dejará nunca indiferente. Para bien o para mal, aunque por normal general gusta. Y mucho.

 

Paula Gómez

 

Psicóloga especializada en Recursos Humanos, que desde sus inicios ha estado vinculada al mundo tecnológico formando y siendo parte del desarrollo y crecimiento de Clarcat desde hace más de 5 años.

 

Es la discreción en persona, humilde y sencilla pero con un marcado temperamento, lo cual no está reñido al igual que un trato amable y cercano con el bienestar de su equipo y de la consecución de los objetivos organizacionales. Implicada y centrada en el equilibrio entre resultados numéricos y personas, siempre encontrarás su puerta abierta y su mirada atenta a lo que puedas necesitar.

 

 

Begoña Martinez

 

Ingeniera Técnica Industrial con cerca de 23 años a sus espaldas en el mundo industrial, concretamente en Moreda Riviere Trefilerías S. A. donde empezó en calidad para luego pasara a prevención de riesgos y afrontar hace 7 años el reto de la gestión de personas.

 

No fue un paso fácil, pero con su compromiso con la empresa, con la calidad en el más sentido estricto de la palabra y la búsqueda de la excelencia, ha conseguido convertirse para mí en una referente por su forma de hacer en el sector industrial en lo que ha gestión de personas se refiere.

 

Su día a día transcurre entre aviones, llamadas, negociaciones colectivas pero también entre conversaciones, cesiones y búsqueda de un equilibrio ideal para todas las partes implicadas, algo complicado como podrás imaginar.

 

 

Andrea Olivera

 

10 años como técnico de selección en el departamento de Recursos Humanos de Crivencar y antes otros 2 en empresas de trabajo temporal, avalan su trayectoria profesional en el mundo de la gestión de personas y más concretamente, en la ardua tarea de la selección en el mundo de la hostelería y la distribución.

 

Es concienzuda, temperamental y firme, muy firme. Pero también cercana y amigable, sabe mirar a los ojos y hacer las preguntas oportunas. Y sabe muy bien lo que hace en lo que a entrevistas y selección de talento de manera ágil se refiere.

 

Sencillamente, no cualquiera sabe hacerlo. Y además, bien.

 

Raquel Villa

 

Psicóloga con más de 20 años de experiencia en la gestión de departamento de Recursos Humanos en empresas como Thales o Mercadona, y ahora de hace más de 8 años al frente de la comunicación, operaciones y recursos humanos de Transinsa.

 

Raquel representa la idea de embajadora de marca ideal, algo muy bien implantado en Transinsa (por algo será). Si conoces su trabajo comprenderás rápidamente el concepto de humanización en la salud, compromiso con el empleado y el paciente y todo ello, abordado siempre desde la serenidad y el trato cercano, como no podía ser de otra forma.

 

 

 

Siento decirte que las teorías de mis referentes sobre las tendencias en gestión de personas, sus tips sobre obtener lo mejor del talento en sus organizaciones o sus reflexiones respecto a la evolución del mercado laboral, son escasas (incluso nulas) en lo que a redes sociales, libros escritos o conferencias impartidas.

 

Pero en lo que a profesionalidad se refiere, te puedo asegurar que no pueden ser ni más recomendables y ni más referentes en lo que hacen.

 

Imagen: Shuttershock.com

 

 

Intentaré ser breve.

Me cuesta, lo sé, pero lo intentaré.

Lo del salario emocional, ya está pasado de castaño a oscuro.

 

Siguiendo la línea del buenismo que tanto ha dado a los creadores de Mrs. Wonderful y todo aquel profesional que haya prostituido la psicología positiva, llevan unos cuanto años dale que te pego con el salario emocional.

 

Y siguiendo con esta línea, lo hacen de manera simplona y vacía.

 

¿En qué cabeza cabe que vas a dar más valor a poder ir en bici al trabajo para así ser coherente con tu defensa del medio ambiente…si no te da para comprar una bici?

¿A quién se le ocurre pensar que es más importante tener un comedor o un gimnasio si el salario no te da ni para un sándwich o un chándal? Y mira que Decathlon lo pone fácil con sus conjuntos a precio de saldo…

 

Te lo resumo: a quienes insisten en la importancia del salario emocional, centrándose en la parte alta de la pirámide de Maslow, se olvidan de que carece de sentido si la base es deficitaria o no se cumple. Yo creo que es porque los colores superiores de la pirámide son muy del estilo arcoíris, unicornios y @lavecinarubia. Y eso, como bien sabemos todos, lo peta.

 

Esta famosa pirámide pronto cumplirá 100 años (es de 1943) y aún sigue vigente, en boca de muchos, pero a veces tengo la sensación de que lo hace… sin sentido alguno.

 

Menos usada es la teoría de los factores higiénico-motivacionales de Herzberg, de 1959. Y creo que es así por ser más tristona, más gris, que vende menos, vamos. Esta teoría, te dice muy brevemente, que existe dos tipos de factores que favorecen la satisfacción e insatisfacción del empleado en el contexto organizacional:

 

– los factores higiénicos, que de NO darse, generan insatisfacción (mucho más duradera y difícil de transformar que la satisfacción). Y entre ellos, (oh, sorpresa!) menciona el salario, la seguridad y medidas higiénicas, la política y cultura de empresa o el tipo de supervisión (liderazgo?).

 

– los factores motivacionales, son aquellos, que de darse, generan satisfacción y aquí sí, aparecen los mantras en los que se basan los discursos huecos del buenismo perverso: reconocimiento, independencia, promoción o responsabilidad.

 

Pero insisto, los factores motivacionales, los que son más facilones de vocear en posts y recomendaciones de gurús, no sirven de nada si tu vida corre peligro o lo que cobras no te da para pagar tus gastos. Y esto excluye entrar en si tienes más gastos de los deberías, porque aquí nadie es juez de nadie. O no debería serlo…

 

Sin embargo, los factores higiénicos son los determinantes para generar esa base de compromiso, confianza, satisfacción y felicidad tan deseada en el empleado pero que se busca por la vías inadecuadas.

 

Y ahora, me pregunto los motivos (me bien al pelo) que nos ha llevado a aplaudir esta falacia:

 

  • ¿falta de conocimiento del comportamiento humano?
  • ¿exceso de osadía de opinar y sentenciar sobre aquello que nos venga en ganas?
  • ¿cuestión de moda?
  • ¿necesidad de decir sólo aquello que (pensamos) se desea escuchar?
  • …..

 

Sea lo que sea, el salario emocional por sí sólo, no traerá más que falsas expectativas y frustración.

 

Con lo sencillo que es no frustrar y desmotivar y te empeñas en querer motivar, siendo algo totalmente personal en intransferible.

 

Con lo que si quieres seguir leyendo sobre salario emocional, llena tu almacén de tazas llenas de frases molonas, aprovisiónate de cojines rebosantes de lentejuelas y búscate un buen departamento de gestión de personas que sepa hacer procesos de selección sin descanso.

 

Porque eso es lo que te espera: continuos procesos de selección para lograr empleados y colaboradores felices, motivados y comprometidos con tu proyecto.

 

Y ahora, sal al pasillo a llenarlo de abrazos y sonrisas, pero no te olvides de que el salario sea como poco, según convenio y que las condiciones de seguridad básicas, se cumplan.

 

Imagen: google.com

En esta búsqueda de la fama y de conseguir hacer viral algún post, se me ha venido a la cabeza el concepto de “Longlife Working” y por más que he buscado, no he encontrado nada al respecto.

 

Si tienes información sobre su existencia o puedes confirmarme que ya está registrado, házmelo saber y así no pierdo el tiempo en patentes ni registros intelectuales.

Pero mientras tanto, voy a seguir feliz pensando que he acuñado un nuevo concepto respecto a la forma de trabajo que nos espera y que estamos enfocando mal.

 

Muy mal…

 

Supongo que conocerás el concepto “Longlife Learning” que no es otra cosa que la educación permanente, es decir, estar en un aprendizaje continuo. Implica un desarrollo continuo de habilidades y conocimientos que permitan una mejor adaptación al contexto organizacional…y social. Este formato de aprendizaje, que hace 20 años era una opción para quienes deseasen desatacar en su carrera profesional y estar actualizados, se convertido en una necesidad.

 

O te actualizas y aprendes constantemente a lo largo de tu vida profesional…o mueres laboralmente, hablando.

 

 

Aunque haya cambiado de nombre y le hayamos puesto el barniz anglosajón, esta relación con el aprendizaje y la formación continua no debería pillarte por sorpresa. Todo lo contrario, más bien ya es algo relativamente asumido (con algún que otro resoplido de agotamiento puntual) como una manera natural de aprender en este entorno cambiante e impredecible en el que vivimos.

 

El mundo cambia.

La forma de aprender y adaptarse al mundo, cambia.

La forma, en cuanto a ritmos, tiempos, estilos de trabajo … ¿cambia?

 

La aplicación de las nuevas tecnologías al ámbito laboral y los drásticos y vertiginosos cambios que ha supuesto, nos obligan a estar en constante aprendizaje y actualización para ser capaces a satisfacer las necesidades del mercado laboral. Algo que por momentos resulta extenuante, pero que es característico e intrínseco a los nuevos modelos de trabajo.

 

Este cambio constante y necesidad de aprendizaje continuo, además de generar retos y oportunidades de superación y desarrollo incesante también viene acompañado de desgaste y cansancio, sobre todo cuando no hay tregua para recuperarse y volver a tu estado basal de equilibrio interno. La famosa homeostasis que todo organismo busca de manera natural.

 

Si el entorno laboral nos dice a gritos y vamos asumiendo que el cambio ya es una realidad a nivel de polivalencias con especializaciones puntuales en cuanto a competencias profesionales, del Longlife Learning, de contextos líquidos…digo yo que también será necesario un cambio en las formas, tiempos, ritmos y estilos de trabajo.

 

Gracias a la robotización y mecanización de multitud de tareas, tu trabajo cada vez es más liviano a nivel físico, pero quizás no tanto a nivel mental (desde la monotonía al exceso de responsabilidad en la toma de decisiones). Esto supone que tu vida laboral tiene muchas papeletas de tener una duración mayor de entre 5 y 10 años que generaciones anteriores: tu vida laboral, se prolonga.

 

Si además le añades una evolución histórica y predicción de esperanza de vida en aumento en los últimos 100 años, es urgente revisar la manera en la que trabajamos y adaptarla a la realidad que vivimos. No podemos pretender mantener las formas habituales de trabajo implantadas desde hace al menos 50 años, cuando el resto del contexto se ha modificado sustancialmente.

 

Se espera que trabajes durante más años, sólo de esa forma será sostenible el sistema actual de pensiones (y aún así, permíteme que tenga mis dudas…), por lo tanto conviene revisar o eliminar determinadas prácticas que han funcionado hasta ahora pero que cada vez resultan menos productivas:

 

– Trabajar bajo presión de manera sostenida. El trabajo bajo presión debe ser algo puntual, con un principio y un fin determinados en el tiempo y con un período posterior de recuperación física y psicológica. Sólo así será posible un empleado productivo y comprometido a largo plazo.

 

– Normalizar e implantar como modelo de trabajo “estar fuera de plazo”. Al igual que la circunstancia anterior, las urgencias, los imprevistos e ir con la fecha de entrega pegada a los talones, debería ser algo ocasional originado por incidentes insalvables.

 

– Sobrecarga de puesto de trabajo como recurso facilón: al igual que el trabajo bajo presión, la sobrecarga de tareas y/o funciones en el puesto de trabajo, sólo tendrá sentido de manera excepcional y entendida como circunstancia adversa, no como forma ideal de trabajo.

 

– Jornadas de trabajo sin fin. Deberíamos ir pensando en reducir horas de las jornadas laborales y extensión de la semana laboral en aras de una productividad más rentable y más a largo plazo. Es cuestión de números: si el organismo humano está “diseñado” para producir un número limitado de horas y tendemos a trabajar más años, haz tú las cuentas.

 

– Desconexión ficticia. Se ha comprobado que la hiperconectividad multicanal a la que estamos sometidos laboral y socialmente, merma nuestra capacidad de concentración, descanso y productividad. Al mismo tiempo que sabemos que el cerebro, al igual que el cuerpo, necesita períodos de descanso real para seguir a pleno rendimiento de nuevo. Si a esto le sumas que ha de ser a lo largo de una vida laboral más larga, sigue siendo cuestión de números.

 

 

Si nos enfrentamos a un modelo de trabajo Longlife working, creemos desde ya unas bases firmes en la que se pueda apoyar y tenga todo el sentido del mundo trabajar durante más años, pero también mejor.

 

Imagen: Desierto de Arizona, National Geographic.

En la era de la imagen pública, de las recomendaciones y la reputación, las organizaciones aún no han abordado como es debido el valor de su marca empleadora, el poder de desarrollar y realizar una buena estrategia de atracción y selección de talento.

 

Basta con dejarse caer en redes sociales como LinkedIn donde la imagen de los “profesionales” de los todavía mal llamados Recursos Humanos, deja mucho que desear. Falta de información sobre el puesto, trato inadecuado (muchos usan el concepto inhumano, ironías de la vida para el departamento más humano de la organización…), ausencia de feedback, dificultades de seguimiento del estado del proceso y un sinfín de elementos que dejan claro la afirmación con la que arranco este texto.

 

Quizás con este post no te descubra nada, dada la gran cantidad de información disponible en la red de grandes profesionales como Isabel Iglesias o Ximo Salas, pero con que sirva para que le prestes un poco de atención a esta parte vital de tu organización, habrá cumplido su misión.

 

A continuación, te cuento 6 aspectos claves para potenciar tu marca empleadora:

 

Definición y revisión constante de la imagen de empresa y propuesta de valor coherentes

Es vital comprender que los candidatos a los que llegas y quieres atraer deben conocer algo más que las funciones del puesto, la retribución del mismo o las frases típicas hechas de “clima laboral agradable” o “empresa estable”.

Las decisiones en los procesos de selección actualmente se están dando por ambas partes y ya no sólo por parte de la empresa, por lo que es necesario tener clara la propuesta de valor para el candidato en concordancia con la imagen real de la empresa y con la que desees proyectar en los procesos de selección. Este, será un factor clave a la hora de encontrar los mejores candidatos y que éstos se decidan por tu organización o que en caso de no hacerlo, la opinión sobre la manera en la que ha sido abordado el proceso (la marca empleadora, vamos) sea positiva.

 

Fusión entre los departamentos de marketing y talento

No hace falta pensar en grandes corporaciones con departamentos gigantescos, a veces un departamento es una sola persona, incluso una sola persona podría ser varios departamentos. A lo que me refiero, es que cada acción relacionada con la comercialización de tu marca, tenga en cuenta a los candidatos actuales y potenciales, tanto desde la visión interna como la externa.

Cada inversión en publicidad y comunicación, debe valorar su efecto en los empleados para potenciar su rol como embajadores de marca internos al mismo tiempo que influya positivamente en los procesos de selección en marcha o previstos, generando una imagen de marca empleadora interesante.

 

Inclusión de la gestión de personas en la estrategia organizacional

El anterior factor no podrá darse si ambos departamentos no están incluidos en las decisiones estratégicas de la empresa. Marketing lo tiene más fácil, y aún así, le cuesta. Pero en el caso de los departamentos de personas, es algo inexplicable.

¿Cómo se van a realizar procesos de selección exitosos si quien los realiza no sabe a dónde se dirige la empresa en 1 año?

¿Cómo se van a conseguir encontrar a candidatos idóneos si las competencias que se buscan no son las necesarias para alcanzar los objetivos de la organización?

 

Estrategia empleadora bien definida e implementada

Una vez conocida la estrategia y objetivos de la organización, como parte de ella que debiera ser, es preciso incluirla en el marco de acciones relacionados con la atracción y selección de talento. Al igual que el departamento de marketing, cada movimiento dado, debe tener en cuenta su impacto en la imagen de la empresa como marca empleadora y su opinión (interna y externa) sobre cómo percibe el candidato la experiencia vivida.

Para conseguir esto, no sólo tendrás que saber de estrategia, sino de valores y cultura organizacional y además, ser capaz de plasmarlo en todo lo relacionado con el proceso de selección. Desde la forma en la que se lanza al exterior la vacante hasta el tipo de pruebas a realizar durante el proceso, pasando por la manera de contactar durante todas las fases del mismo.

 

Cuidar con mimo y detalle cada fase del proceso

En realidad, el proceso de selección no acaba nunca, pues está determinado por las necesidades de la organización que pueden cubrir las personas que la conforman y eso…no tiene fin. Pero sin determinar cuál es la parte inicial o más determinante del proceso, cada una de ellas debe representar fielmente la cultura y valores de la organización y buscar una satisfacción plena de los candidatos que pasen por ella, a riesgo de no contentar a todos (ese es un riesgo que siempre se corre…)

No seleccionar con urgencia (al menos, de manera habitual), tratar al candidato con respeto en todo momento, conocer en profundidad el puesto a cubrir, estudiar con cuidado las características del candidato, informar con detalle del seguimiento del proceso… Pautas que parecen de sentido común y lógicas, son las principales quejas de los candidatos vividas en los procesos de selección que se vierten en las redes sociales y aparecen en diferentes estudios y hacen que tu empresa no se atractiva para ir a trabajar en ella. Sobre todo cuando son ciertas.

 

Buscar feedback real y darle un buen uso

Para saber si los candidatos que pasan por tus procesos de selección han quedado satisfechos a pesar de no haber sido elegidos, deberás hacer preguntas mediante encuestas o valoraciones posteriores, ya sean presenciales u online. Esto, no sólo hace ver tu interés por cómo ha sido tratado el candidato y potencia tu marca empleadora, sino que te ofrece la información que realmente importante del público al que te diriges y que te dirá cómo de efectiva está siendo tu estrategia empleadora.

 

Ahora, queda de tu mano seguir quejándote de que el mercado laboral está fatal o culpando a tu departamento de recursos humanos como factores clave de que no consigas dar con el candidato adecuado o que se vayan a la media hora de haber llegado. Al menos, estos 6 factores entran dentro de tu control y tu responsabilidad

 

Imagen: google.com

A veces quedan preguntas abiertas, en el aire, sin responder.

 

Y de una de esas preguntas y mi falta de tiempo a responder en el momento, nace este post.

 

La pregunta en cuestión fue si se puede estructurar de manera gráfica la configuración de una organización “líquida” en un entorno VUCA.

 

Si te dedicas a la gestión de talento, de las personas que son el alma de las empresas, estoy segura de que estás al tanto de conceptos como transformación digital beta permanente,  adaptación, desaprender… Y todas esas palabras que nos ayudan (?) a comprender el contexto laboral que parece haber llegado para quedarse y seguir en constante evolución.

 

Todos estos elementos han hecho que la gestión de talento, sobre todo el valioso, en las organizaciones implique un cambio de paradigma tan profundo, que aún estamos en él.

Y lo que nos queda…

 

Ya te he hablado sobre formas novedosas de atraer talento, sobre la importancia de los valores o que el empleado sea el centro de tu estrategia. Pero entendería que te hicieras la misma pregunta que se quedó en el aire hace unos días y no encontré momento de responder.

 

¿Cómo realizar una fotografía a la organización que te ayude a tener una imagen global ante esta incertidumbre global?

Organigrama líquido.

Esa es la respuesta.

 

Ante el contexto del que te hablo la palabra liquidez, transformación, debe formar parte de cada proceso que emprendas en tu organización: estrategia, atracción de talento, competencias clave y, por supuesto, organigrama.

 

Si en cada fotograma, la organización lleva asociada la liquidez,  el organigrama no iba a ser menos. ¿No pretenderás tener una organización que se transforma (o al menos lo intenta) a la velocidad de la luz y tener un organigrama rígido, estático, inflexible?.

 

Las claves del éxito para conseguir un organigrama líquido consiste en:

 

  • Visión estratégica de la organización, al menos a medio plazo (3-5 años), pero flexible y revisable periódicamente. No puedo darte plazos concretos, ya que cada organización y estrategia es diferente, pero lo que sí puedo decirte es que hacer un plan estratégico y dejar que coja polvo en la estantería, es absurdo.

 

  • Inclusión de la gestión de talento en la estrategia de empresa, como parte de la misma. ¿Cómo vas a conseguir los objetivos que pretendes si no sabes lo que tienes en tu organización ni lo que necesitas o vas a necesitar en un futuro a través de tu gente?

 

  • Catálogo de competencias clave, bien definidas y alineadas con objetivos estratégicos de la organización. Y por lo tanto, revisables y redefenibles según cambios y reajustes. Si los objetivos cambian, las competencias deberían de cambiar al mismo ritmo, incluso deberías de anticiparte a ello, dotando de recursos a la organización para conseguirlas (formación, mentorización, tutorización, círculos de calidad internos…)

 

  • Talento interno claramente identificado, tanto a nivel de atracción y compromiso como de estructura o acciones de apoyo de mejora dirigidas al potencial del mismo y vinculadas a la estrategia y proyectos futuros.

 

  • Diseño de perfiles y roles según proyectos, en adaptación constante basada en estrategia. Aquí, es importante que impliques a las personas que ocuparán esos roles, pues son ellos quienes tienen un mayor conocimiento de los matices de los cambios que ello conlleva.

 

  • Organigrama por proyectos, previamente definido, comunicado y aceptado por las parte implicadas. Esto, en resumen, sería el organigrama líquido que te propongo.

 

  • Liderazgo líquido y ejemplar, es decir, que las personas que ocupen los roles de líder en cada proyecto, lo asuman y desarrollen de manera ejemplar para luego dar paso a otro rol diferente en otro proyecto. Sin dramas, ni resistencias. Y así, proyecto tras proyecto, líder tras líder y ser ejemplo tras ejemplo.

 

  • Efecto transversal y coherente de acciones transformadoras. Cada acción diseñada y emprendida en la organización debe tener un objetivo de transformación permanente dirigida y adaptada a los objetivos estratégicos. Desde la formación, hasta la estética pasando por la cultura de marca empleadora.

 

Todo esto, como te podrás imaginar, implica una organización tremendamente madura y con un liderazgo claramente líquido. Esto no implica que los puestos ejecutivos que forman parte del comité de dirección o la gerencia cambien constantemente (menudo kaos!), pero sí sus roles o parte de ello, al menos, sí lo haga. Que se impliquen, flexibilicen y adapten, integrándose en los proyectos y acciones con los que se comprometen en el rol que se le sea asignado en cada uno de ellos.

 

Si ves que en tu caso no es así, no te pongas a esbozar un organigrama líquido para tu organización, analiza antes qué partes de la empresa necesitan madurar y mejorar para ser la bases sólida de esa liquidez que buscas.

 

El organigrama líquido, no deja ser una foto de algo que ya existe. Si haces lo contrario, será postureo del malo, un Photoshop cutre que a la mínima será detectado por todos los interlocutores implicados. Y eso, en lugar de generar un efecto de acción positiva, genera todo lo contrario: frustración, desconfianza, etc.

 

A veces pienso que el término liquidez tiene más que ver con lo que nos hace sudar este cambio permanente y constante que no da tregua que con la adaptibilidad y fluidez que hace analogía.

 

Si quieres saber cómo puedo ayudarte en este y otros aspectos de tu organización, te invito a darte un paseo por mi nueva web en la sección de organizaciones, donde encontrarás Programas de gestión de talento y Programas de desarrollo organizacional en las que llevo invertidas muchas horas en empresa y quiero compartir contigo.

 

Imagen: pinterest.com

Tengo por costumbre intercambiar opiniones e impresiones tras finalizar las sesiones de formación en empresa con parte del equipo, de una manera más distendida, frente a un café o simplemente, fuera del rol docente.

 

Siempre te llevas mucho más que la información oficial de las encuestas o la petición expresa de feedback final.

 

Mucho más.

 

Y en esta ocasión, tras compartir con un equipo de responsables de una empresa tecnológica una mañana sobre delegación y comunicación efectiva, surgió un tema muy frecuente en este entorno: la gestión del talento en entornos VUCA, muy VUCA, extremadamente VUCA.

 

Incluso podría decirse que son el caldo de cultivo de este cambio de paradigma.

 

Al grano…

 

– Identificación de talento actual y potencial (alineado con estrategia empresarial)

Si quieres gestionar el talento de organización, de tus equipos, antes tendrás que tener claro qué es lo que quieres conseguir con tu empresa y saber con qué elementos cuentas ya y cuáles vas a necesitar.

Por lo tanto, es imprescindible trazar de manera clara una estrategia empresarial (los plazos, te los marcas tú y tu mercado) alineada con la misión, visión y valores de la organización. Esto, que es tan sencillo y que es la base de cualquier estructura organizacional, suele fijarse 3 o 4 años (con suerte) después de que la empresa esté en funcionamiento. Lo cual genera muchísimos incovenientes, algunos de ellos de difícil o imposible solución.

En lo que a mi papel se refiere en todo esto, que son las personas y el talento en las organizaciones, es requisito imprescindible saber qué aptitudes y actidudes en formato de competencias, tienes a tu disposición en los equipos y con cuáles vas a tener que contar en breve o medio plazo para conseguir esos objetivos propuestos de manera formal.

Para ello, también tendrás que tener identificado el potencial de cada uno de los componentes del equipo de manera individual, en relación con otras personas y la clave: por proyectos.

 

– Catálogo de competencias claves y roles.

Cuando tengas todo esto “bien” definido y comunicado de manera interna en la organización, sería más que interesante crear un documento que recogiese todo esto que estamos hablando que representase la espina dorsal del talento en tu organización.

En época de transformación digital y cambio constante, tú eliges el formato del soporte en el que quede constancia, pero es imprescindible que sea un documento vivo y en permanente adaptación a las necesidades de la empresa.

Te estoy hablando de un catálogo de competencias claves y roles a definir una vez tengas clara esa estrategia que se articula en base a la misión, visión y valores. Esto es, un listado de “habilidades prácticas, conocimientos, motivación, valores éticos, actitudes, emociones, y otros componentes sociales y de comportamiento que se movilizan conjuntamente para lograr una acción eficaz” (definición según el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte) y que al mismo tiempo debe ir de la mano de los roles en los cuales encajará con mayor éxito dentro de un equipo, proyecto o circunstancia.

 

– Definición de puestos de trabajo

Todo esto se nos hace demasiado etéreo, lo sé. Tanto la organización como las personas, necesitamos una pautas más claras de actuación para conocer las reglas del juego y del entorno en el que nos movemos. Aquí es dónde entran en juego la definición de los puestos de trabajo (ADPT).

No quiero que pienses en un listado rígido y encorsetado (basado en el catálogo de competencias y roles anterior) donde una persona se meta cual pesada escafandra. Piensa en una especie de guía puntual de tareas, acciones concretas, funciones y responsabilidades que una persona pueda desarrollar durante un tiempo o proyecto concreto.

La clave de todo esto, es diseñar estos puestos de trabajo de manera conjunta: tú tienes el conocimiento de la metodología y del talento como visión global. Tus colaboradores, tienen la llave del trabajo y desempeño diario y puede abrirte puertas que ni siquiera sabías que existían. Escúchales y házles partícipes de estas definiciones y diseño. No imaginas los beneficios…

 

– Diseño de puestos a medida, mano a mano con los colaboradores.

¿Te imaginas reunirte de manera periódica (y funcional, no cada día, obviamente) con personas de tu equipo) para diseñar a medida su puesto de trabajo en cada proyecto en el que participen? Parece poco operativo, pero es sólo al principio y hasta que nuestros hábitos de gestión de personas sufran la misma transformación que se está dando en el entorno laboral.

Esta técnica es el Job Crafting colaborativo (Amy Wrzesniewski y Jane E. Dutton, 2001) y consiste en diseñar junto con el empleado puestos de trabajo a medida para cada contexto en el que se participe. Esto implica muchísima flexibilidad y claridad de conceptos por ambas partes, lo cual de lugar a una relación madura y más comprometida también de ambos.

También supone una inversión y ruptura de esquemas tradicionales. Esquemas cognitivos y empresariales… lo cual no siempre ocurre. Pero si algo tengo claro, es que aquello que había funcionado siempre y ya no funciona, debe cambiar o incluso desaparecer. Adaptación constante, ya lo decía Darwin, no lo digo yo.

Por hacerte un resumen del Job Crafting, el diseño a medida de los puestos de trabajo se articula en base a 3 aspectos:

– Task Crafting: según las aptitudes personales de cada colaborador, se adaptan las funciones y responsabilidades actuales a sus capacidades y objetivos del proyecto. Se optimiza así la productividad y reduce esfuerzo y tiempo en cada tarea.

– Relational Crafting: se centra en la forma en la que los colaboradores se relacionan e interactúan dentro del contexto laboral. Con ello, se gestionan o anticipan conflictos, malentendidos, problemas de comunicación y con ello, se mejora el ambiente laboral, el rendimiento y la satisfacción laboral.

– Cognitive Crafting: profundiza en la percepción las tareas y relaciones derivadas del trabajo. Intenta eliminar la visión rutinaria, aburrida y limitada potenciando el cambio y la flexibilidad hacia la satisfacción global en el trabajo.

Obviamente, te habrás dado cuenta de que estas condiciones requieren de un profundo autoconomiento por parte del colaborador, pero también de la claridad de todos los términos anteriores por parte de la empresa. Parte de tu trabajo, consistirá en dar luz a ese autoconocimiento en cada uno de ellos ¿te lo habías planteado?

Mucho por barrer en cada casa antes de empezar con técnicas “punteras” que no tendrán sentido si antes, no dejamos bien allanado el terreno.

Si quieres saber más sobre el Job Crafting, te recomiendo el último libro de Belén Valera que presentará su libro «Jobcrafting» en el Colegio de Economistas de Asturias de la mano de Aedipe Asturias el próximo 24 de abril a las 19,00 horas en Oviedo.

 

– Subasta de talento

No puedes hacer todo esto tú solo, desde tu despacho o tu puesto directivo. Necesitas del grueso de la organización, con lo que ya sabes, mano a la obra. Te comparto una idea que podría serte de ayuda: una subasta de talentos.

En formato de actividad lúdica, pero en un contexto profesional y con objetivos claramente definidos, te animo a que hagas una subasta pública de los talentos bien definidos que vas a necesitar en tu próximo proyecto. Bien definidos implica todo lo que hablamos antes, así que no te lances a la piscina a lo loco.

Y anima a tu equipo, departamento y organización completa a ser el mejor postor para desempeñar esas funciones durante un tiempo determinado. Lejos de ser una competición, salvo que tú la fomentes por otras vías, ayuda muchísimo a hacer partícipe a los equipos en la construcción de sus propios puestos y a tener claras cuáles son sus fortalezas o potencialidades.

 

– Branding y talento: embajadores de marca y marca empleadora.

Este tema, requiere post propio, con lo que no voy a extenderme.

Pero para que todo esto se dé en las mejores condiciones posibles, deberías ir pensando en cómo detectar a tus potenciales embajadores de marca y dotarle de las herramientas necesarias llevar puesta la camiseta de la organización dentro y fuera de ella, además de generar una sólida y fiable marca empleadora con el fin de mover el mejor talento dentro y fuera de tu empresa.

 

Conclusión: gestión global y transformadora del talento en tiempos volátiles.

 

No hay más.

 

Imagen: google.com

 

 

Si gestionas talento en una organización del sector tecnológico, es muy probable que todo lo que te cuente, ya lo sepas… Y si formas parte de este apasionante y cambiante mundo, quizás también suene todo lo que aparece en este texto.

 

Y si es así ¿qué hacemos entonces hablando de algo que ambos ya sabemos?

 

Pues porque nos gusta mucho más hablar (ya sea en forma de queja o de reflexión) que hacer. Me explico…

 

Desde hace 3 años, trabajo con varias empresas TIC y es una tónica constante la que se repite con determinados perfiles profesionales como son los PM (Project Manager). Me encuentro, y como yo las organizaciones, con profesionales altamente cualificados a nivel técnico pero con un potencial a desarrollar en competencias emocionales. Lástima que se quede solamente en potencial en muchas ocasiones.

 

La experiencia y conocimiento técnico, no sólo se presupone por titulación, sino que es demostrable y observable en un proceso de selección, siendo el principal motivo por el que son seleccionados los candidatos. A través de una entrevista por competencias, si eres un profesional de los RRHH, te resultará “fácil” dar con ello.

Otra historia, son las competencias emocionales. Esas grandes olvidadas en el proceso de selección y que deberíamos incluir para poder predecir con mayor exactitud el comportamiento del candidato en la organización.

Yo, que las tengo muy presentes porque sé de su valor, implanto en cada proceso mi modelo de entrevista emocional donde se trabajan los componentes emocionales del candidato desde antes de su entrada en la organización como factor clave de éxito.

 

Si un técnico, necesita aprender un nuevo lenguaje de programación para cumplir con la excelencia en los servicios que ofrece la empresa, es más que posible que tanto organización como empleado estén de acuerdo en ello. Incluso que ambos se anticipen a las necesidades de los clientes y propongan nuevas técnicas si están pendientes de las tendencias del sector. Esto ocurre, es así y además es uno de los factores de éxito que se repiten en las empresas que veo desde dentro y que están en plena fase de expansión.

 

Pero cuando un perfil técnico no encaja con el resto del equipo o no transmite como se esperaba la información a sus colaboradores. Cuando es tan bueno a nivel técnico que decides que sea PM, pero luego te das cuenta de que no conecta con el cliente o no sabe delegar… ¿lo tienes tan claro? ¿sabes que eso también se entrena? ¿lo tuviste en cuenta a la hora de que seleccionar a esa persona para formar parte de tu equipo?

 

Como aprendizaje en este tiempo, me he ido encontrando con una serie de competencias que se esperan de los mejores PM y que se presupone que tienen, pero que son más potenciales que reales y dejamos pasar la ocasión de entrenar el verdadero talento en nuestras organizaciones.

 

Quiero compartir contigo las principales áreas de mejora y potencial que las empresas demandan y que en muchas ocasiones, encuentran que ya tienen dentro de sus organizaciones:

 

  • Comunicación: saber escuchar, saber hablar en público, presentar proyectos a pequeños/grandes grupos. Definitivamente no puede ser un perfil donde predomine la competencia técnica por encima de las demás. Un buen PM es un excelente gestor de comunicación, canal de información y transmisión de ideas. Y para eso, es vital entrenar la comunicación y saber hacer preguntas poderosas, todo un arte.
  • Delegación eficaz: Es muy frecuente encontrarse con PM que disfrutan tanto de las funciones técnicas de su puesto (o que suponen tal carga de trabajo) que asumen con mayor o menor gusto las mismas. Y no las sueltan… Y si no las sueltan, no hay tiempo para invertir en supervisión, formación, mentorización o tutorización de su equipo y dar vía libre a un liderazgo más eficaz. Si quieres saber más sobre los Síndromes que impiden una delegación eficaz, ya sabes.
  • Liderar desde la emoción: un buen PM es un buen líder, a pesar de tener funciones de director o coordinador, en el fondo no deja de tener que convencer, guiar, negociar a su equipo e intentar ordenar todas las piezas del puzzle de manera armoniosa. Yo lo llamo así: saber liderar desde la emoción. Con lo que con la gestión emocional propia y ajena, que también se entrena, se convierte en parte fundamental de mejora y hace a los equipos más eficaces. También en el sector tecnológico, también…
  • Gestión de equipos: en realidad, un buen PM sabe gestionar talento, personas. Las cohesiona y mueve según su potencial, observa comportamientos y roles, los dinamiza y obtiene el máximo partido de las sinergias que surgen en las relaciones interpersonales.
  • Innovación: un buen PM gestiona, cataliza e impulsa el cambio constante y permanente y lo dirige haciéndolo apasionante, disminuyendo el desgaste que supone porque lo guía hacia la mejora continua que supone para el proyecto, el equipo, la organización. El cambio es inherente a su función y lo acepta y disfruta a partes iguales.
  • Visión empresarial: este es uno de los principales escollos, el carecer de visión empresarial y estratégica. Quizás este sea el más complejo por la costumbre de alejar a los perfiles técnicos de la estrategia empresarial, no incluirlos en reuniones de comités directivos, aunque sea de manera ocasional o trabajar la misión de la organización con ello. Si unimos a esto, el poco gusto de manera natural que puede presentar cualquier persona por los entresijos empresariales, quizás sea la más dificultosa de obtener resultados evidentes tras su entrenamiento. Pero si una vez detectado, no lo potenciamos, entonces no lo sabremos nunca.

 

 

Si las habilidades técnicas son mejorables más allá de lo que tu equipo (o tú mismo) trae de serie y del motivo por el que forma parte tu organización, ¿no crees que ya es hora de tener en cuenta las competencias emocionales que determinan el éxito y la excelencia de tu proyecto?

Si ya sabes o estás a punto de descubrir que tú o tu equipo podéis ser mejores PM, dime en qué puedo ayudarte. Quizás ya exista algo aquí en formato online o presencial para ti o quizás sea  cuestión de que nos sentemos y diseñemos a medida lo que necesitas.

 

No olvides, que soy #TuPsicóloga.

Imagen: google.com

 

– La “abuela” que ha contratado Disney

Concha García es una señora de 88 años a la que le gusta  pintar con el programa Paint. Y sobre todo estar con su familia y con mis amigas. Eso dice de sí misma en su perfil de Instagram @conchagzaera.

Todos la conocemos a raíz de ser invitada por Disney a participar en el estreno de la película de “El regreso de Mary Poppins” con motivo de su dibujos prácticamente perfectos en todo sobre la famosa niñera londinense. Lo que empezó como una afición, ha desembocado en una oportunidad de colaboración con el gigante de la animación infantil gracias a las competencias digitales, la determinación y el talento (senior?) que ha mostrado Concha en la red social de la imagen por excelencia.

Puedes seguir la historia de Concha en este enlace:

http://www.rtve.es/alacarta/videos/telediario/td1-abuela-disney-201218/4903885/

 

– La estudiante aventajada

Manuela está a punto de finalizar sus estudios de ingeniería, se encuentra realizando su TFG y estudiando las últimas asignaturas pendientes para poder llegar a desempeñar la profesión para la que tanto tiempo lleva preparándose. Mientras, ocupa su tiempo libre (poco, en realidad) a trabajar los fines de semana en una cadena de comida rápida y así poder ser independiente económicamente.

Pero no quiero hablarte de su gestión del tiempo, su polivalencia o capacidad de adaptación, sino de una colaboración que le propusieron hacer en el canal de Youtube de un amigo. Su aportación consistía en profundizar en un área concreta de la temática central del vídeo, con lo que superó su miedo a la cámara, a la exposición y a las críticas (sobre todo, a la suya propia) y se animó a participar.

Meses después, en el examen de una de esas asignaturas pendientes, donde su nota no había sido sobresaliente pero sí suficiente, el profesor le felicitó por la capacidad de concretar y transmitir el conocimiento en dicha materia a través de la red. La había visto en aquel modesto canal de Youtube!!!! Y consideró que no todas las competencias necesarias para obtener buena nota, se podían apoyar en el formato del papel escrito.

 

– Cv vacío, blog lleno.

Hace unos meses realicé un proceso de selección para una empresa de moda. Buscaban un perfil determinado que no acababan de encontrar, a pesar de estar abiertos a muchas condiciones impuestas en sector (edad, experiencia, aspecto físico).

De entre los cv recibidos, destacó una persona: joven (recién cumplida la mayoría de edad), sin experiencia, ni formación reglada pero con un blog y unas redes sociales impecables en lo que a estilo y moda se refería. Un cv donde primaban sus competencias profesionales adquiridas de manera autodidacta frente a la ausencia de formación y experiencia  contrastada con otras entidades, fue el motivo por el que se decidió convocar para la entrevista. Un cv lleno de creatividad, donde los mismos detalles gráficos que aparecían en él, estaban muy alineados con los valores de la empresa (ojo, era un anuncio ciego, donde la entidad prefirió aparecer identificar).

Su juventud e inexperiencia no ayudaron mucho a que fuese una entrevista fluida, pero también su frescura y cercanía hicieron que encajase a la perfección con la esencia de la marca. Y obviamente, todas las propuestas de creatividad a nivel digital y de espacios, hicieron que fuese el candidato elegido casi desde el principio.

Y lo fue. Y continúa en la empresa demostrando todo su potencial y con una importante proyección dentro de la entidad. Creo, que la (s)elección fue acertada.

 

 

En resumen, ¿qué extraigo de estas situaciones reales y el nuevo contexto laboral? Pues que como te decía al principio, un nuevo mercado laboral necesita de nuevas competencias profesionales, entre las cuales destacaría:

 

– Competencias digitales: no sólo supone tener un blog o un canal de Youtube. En líneas generales consiste en saber qué herramientas necesitas desarrollar o aquellas en las que destacas en un entorno digital, desde una excelente forma de redactar emails con información delicada hasta hablar a la cámara con soltura. Es cuestión de que seas consciente de que los nuevos canales de comunicación requieren de nuevas competencias y quizás ya posean algunas que tengas que adaptar y otras que tienes que sudar la camiseta para conseguirlas.

 

– Adaptación: no sé si más innovación, si más gestión del cambio o más resiliencia. A nivel conceptual está muy bien la discusión etimológica y los matices lingüísticos pero lo realmente importante es que aprendas de una vez por todas, que las reglas del juego han cambiado. La estabilidad, permanencia y estancamiento en un puesto de trabajo ya no existe, incluso ya ni es algo valorado positivamente. El propio mercado laboral no es un caldo de cultivo favorecedor para ello. Por eso, cuanto antes empieces a potenciar las competencias que te hagan destacar en esta volatilidad, mejor. Estoy más que segura de ya que tienes algunas, tan sólo necesitas moldearlas en otro entorno distinto al que las ponías en práctica hasta ahora.

 

– Estrategia y verdad: imprescindibles que vayan de la mano para conseguir tus objetivos, para pasar de la situación A a la B. Inseparables para que tengan sentido y llegues a quien tengas que tengas. Aquí añadiría de pasada la persistencia en el sentido de no tirar la toalla a la primera de cambio que alguien no valore tu perfil y tus competencias como las adecuadas para el puesto. Muchas veces nos empeñamos en insistir en que nos acepten donde no encajamos, en donde no es nuestro lugar. Antes de desistir, intenta hacer llegar a tu verdad al lugar y las personas adecuadas con un cambio de estrategia.

 

Imagen: interpretación del cartel de la película ‘El regreso de Mary Poppins’ del perfil de Concha García en Instagram @conchagzaera.